“互联网+”如何促进包装印刷等传统制造业转型
人气：6576发表时间：2015-11-18
广州纸箱厂讯：“互联网+”如何促进包装印刷等传统制造业转型基地提示：“互联网+”的内在即为传统产业利用互联网转型升级。可是，为何要转?转型的方向是什么?究竟如何转?而最基地的疑问是：相同是传统产业转型，有互联网和没有互联网有什么不一样?在此剖析传统制造业转型的9个关键点。
“互联网+”的内在即为传统产业利用互联网转型升级。可是，为何要转?转型的方向是什么?究竟如何转?而最基地的疑问是：相同是传统产业转型，有互联网和没有互联网有什么不一样?在此剖析传统制造业转型的9个关键点。
一、转型的关键是完成价值流的疾速流动
“流动性”是理解整个商业世界秘密的一把钥匙，“价值流”(ValueStream)能够疾速流动是商业的本质。价值流，指某个具体产品或效劳从原材料到终究递交客户的所有环节和进程。价值流理论既适用于实物商品也可用于效劳提供的剖析。以服装为例，价值流包括从棉花栽培、棉花流通、纺纱织布、面辅料流通、打版规划、裁剪、缝制、分销零售，直到客户购买的全流程。相同关于效劳类的Uber，其价值流则是从司机接单开端，驾车到目的地，接到乘客依照行驶路线到达终究目的地，结束计费的全进程。互联网经济也遵从价值流剖析方法。譬如，电商渠道的价值流是指从流量到成交的悉数进程。
可悲的是，对几乎所有的行业，在价值创造的全进程，90%以上的环节和时间都是不创造价值的。比方，原材料堆积在库房，出产线上等待加工的半成品，成品从一个库房搬移到别的一个库房，库房里边为促销而准备的大批商品，电商渠道复杂的购物路径等等。如果公司能够经过有效的价值流管理，让价值更疾速的传递，经营成绩就杰出，反而则差劲。从这个角度说，流动性即是挣钱的速率。流动性即是挣钱的速率，可以直观地反映为公司的库存周转率、资金周转率等指标。Zara每件衣服的平均价格只有LV的1/5，可是前者的税前利润率比后者还要高，这得益于Zara每年12次的库存周转率，而LV只有不到2次。国内内衣品牌“都市丽人”，做到78天的库存周转(同行业约为200天)，就可以做到在服装业整体低迷状况下，逆势增长。所有公司都梦想追求高毛利，可是真正企及却需求很深的积累，而高周转却是转变观念的事情。套用一句股市的行话：高毛利率+高周转是双击，而低毛利率+低周转率则是双杀。在高周转的条件下，如果公司能做到高于行业平均的溢价当然是锦上添花。广州纸箱厂
工业经济时代，福特从炼钢到整车下线只需求120个小时，而同期的欧洲车厂需求300个小时。IT时代， Zara从商品规划到上市不到2周。戴尔公司从客户打电话到电脑装上车只需求36个小时。价值流的疾速流动帮助这些公司攀登上同行业的顶峰。在没有互联网的时代，这些公司怎么做到?价值流可以划分为信息流、物料流和资金流三种形式。其中，信息(数据)流扮演关键作用，信息流牵动物料流，进而带动资金流。在管理信息方面，福特用人工来传递信息，丰田用看板的方式，戴尔和Zara则经过巨额投资SAP体系来完成。可以想象在互联网时代，数据有可能在全链条低成本地打通，这势必加速价值流更快的流动、变现，一大批公司有望锋芒毕露。
二、价值流的起点，是客户定义价值而非公司
工业时代伟大的公司大多是“火箭发射式”的公司，即公司雇佣很多聪明的头脑，封闭式的秘密研制，然后突然发布一项新产品或新效劳。这是典型的由公司来定义价值的做法。但产品和效劳的价值只有满意特定用户需求才有存在的意义，价值只能由终究用户来确定，之前的公司虽然声称以花费者为基地，但更多的是“有心无力”，没有技术手段可以完成这一点。但互联网、交际网络和大数据提供了与客户对话交流的工具和渠道。
由客户来定义价值，第一请求与客户对话，这在互联网时代更容易完成，比方经过树立“花费者社区”，让客户反馈定见，甚至鼓励其参与到产品的研制规划、出产制造、品牌传播中来;第二要剖析哪些价值是客户情愿买单的，哪些不是。关于价值流进程中停滞、浪费所造成的成本，客户是不会买单的。比方，客户不需求的产品功能的研制出产成本、为推广滞销产品花费的营销成本。客户只情愿为连续流动的价值买单，因为这不仅必要还产生实践的价值。广州纸箱厂
三、转型升级是新技术应用、商业形式和安排方式“三位一体”的转型
作为通用目的的重大技术革命，将引发商业形式和安排方式的革命化，而不单单是新技术的应用。100多年前的电力革命，使得机械动力不再稀缺，工厂可以24小时运转，首要带来了出产方式的革新。手工作坊开端被大批量流水线的福特制出产所取代，相应地出现了泰勒制的安排方式(金字塔式的安排架构、公司制)，以及以厂商驱动为主要特征的B2C商业形式。B2C商业形式可以归纳为大批量出产+大众营销(宝洁长期都是世界最大的广告主)+大规模出售(如商业连锁经营)。
互联网作为基础设施的普及应用正在引起类似的商业革命。传统的金字塔式的安排架构正在松动，渠道+个人(创客、小组)的新型安排形式正在崛起。安排的职能也在发生改变：管理转向效劳、控制转向协同，鼓励转向赋能。商业形式方面，B2C正转向C2B，即客户驱动的商业形式。迄今为止，大部分传统公司的互联网转型，还处在初级阶段，更多的仍是“卖货思想”，即将互联网看作是一个新增的“渠道”，其安排方式和商业形式都没有发生根本性的改变。
四、转型升级也是产供销一体化的转型，这致使“新纵向一体化公司”重现
戴尔公司CEO迈克尔.戴尔曾经感慨到：“对手之所以很难和戴尔较量……就在于来自顾客的信息以各种方式经过制造加工又流向顾客那里，这种信息的协调方式只可能运用于垂直一体化的公司当中。”一个完整的价值流涉及出产、配销和出售悉数环节，运用价值流的方法一定要超出公司边界，否则终将受制于上下游的制约。比方，电商服装卖家想学Zara的“快时尚”形式，一定会受制于工厂的柔性化、快反能力;而工厂是否能疾速交货，又受制于面辅料供应商;面辅料厂商又受制于印染厂的出产周期和批量状况。因此，让价值流不要停滞下来，需求产业链各环节通力合作才能完成。
产供销一体化的转型意味着产业链上下游所有环节都要为习惯互联网而改变。试想，一个传统的服装公司，仅仅是在互联网上卖货，出产形式仍是单一款式大批量出产、出产周期仍是几十天到数月，分销形式仍是“订货会”形式，如何能习惯商场需求改变?转型又怎能成功?反之，零售端的改变也会倒逼分销体系、出产制造形式去革新。咱们确实也看到不断增加的品牌商，正在改变一年四次的订货会，辅助以补货制，像线下神店都市丽人、快鱼等品牌，甚至直接用补货制替代订货制。
产供销一体化转型的条件是出售数据、库存数据与出产数据全程打通，高度协同。零售端用多品种、小批量(浅库存)、疾速交货来捕捉商场需求，供应链端根据不一样SKU(单品)热销、平销、滞销实践需求状况进行柔性化出产，连续补货;即使发现爆款也是多批次、小批量的连续出产补货(咱们看到“流”的状态出现了)，保证产品全生命周期内不断货，一起也没有过多库存。一起，仓储的地理布局也要尽量使价值流一次完成，比方，完全可以从工厂的产地仓直接发货给终究客户，不要工厂发到品牌商库房再折腾一次。要完成上述的局面，首要要转变观念，情愿彼此共享数据。可是，正是因为观念疑问，致使交流教育的成本很高，致使先进形式的先行者只能在那些具有创新意识，一起又在上下游有控制权的公司中出现，新的“纵向一体化”的公司会重现。在公司对外协作、效劳外包日益盛行的今天，这种做法可能会被认为是走回头路。但这即是先进形式与落后意识冲突的结果。一起，这种形式目的是完成供应链的真正协同，与上一轮纵向一体化浪潮的独占经营出发点截然不一样。
五、在商业形式转换中，对C2B最大的误区在于定制和预售
C2B作为互联网时代的主流商业形式已经日渐清晰。但现在业界对C2B最大的误解是局限为定制和预售形式。C2B，即客户驱动的商业形式，要点在于“客户驱动”，客户决定卖什么?出产什么?出产多少?进货多少?卖多少?C2B可简单归纳为“客户定义价值+SNS营销+拉动式配送体系+柔性化出产”。大规模定制完全符合上述四条，并作为C2B的一种极端形式备受推崇，没错。但这并不是悉数，代表不了大多数的商业场景。
从戴尔开端，到青岛红领、尚品宅配、索菲亚家居，所有能够实施大规模化定制的工作原理都是相通的，即内部部件的标准化和模组化，经过有限的组合来应对外部需求个性化。可是，并非所有的商品和效劳都可以内部模组化，比方服装领域的服装、家居行业的实木家私，以及更多的不需求客户直接参与规划的行业。大多数时候，花费者只是表达喜爱和不喜爱，并没有能力直接参与规划研制，并不需求定制化出产。在更普遍意义的商业场景中，花费需求呈现长尾商场。咱们来画一幅商业需求的频谱图：福特的T型车作为需求的一端(或者IPhone手机)，完全个性化定制商品在别的一端。除了最左侧的极端状况，大部分的需求都需求多品种、多款式的商品去满意。例如，喜爱某一款式的有几十个人，喜爱别的一个款式的可能有几万人、几十万人。在这里，区别B2C仍是C2B不是看批量的大小、品类的多少，而是看商业逻辑。只要是以花费者需求为基地，以实践需求驱动型的商业形式即是C2B形式。进一步讲，即使是对单一品种终究销量几十万、几百万的“爆款”如果采用客户定义价值，配以拉动式配送体系和柔性出产，也是非常完美的C2B形式。因此，关于传统公司而言，除了营销端的重塑以外，更重要的是改造供应链体系，即由“推式供应链”改为“拉动式供应链”。即用更多商品品种去测试商场，然后根据商场实践需求，来决定出产什么?出产多少?补多少货、买给谁?供需匹配的结果是，每一个人的特定需求都能够得到满意。
六、关于未来安排，“大渠道+小前端”已初具形态
无论是整个社会层面，仍是单个公司层面，“大渠道+小前端”的安排形态已具雏形。在社会层面，全球前十大互联网公司都是渠道型或具备开放渠道特征的公司。例如，淘宝网、eBay等公司，以渠道方式提供信息、支付、信用、云计算、物流等一系列基础设施效劳，支持数百万小微公司和个人创业者，创始了“巨型渠道+小微公司”的先河。本地生活效劳方面，Uber、嘀嘀出行、河狸家、好厨师、懒人家政等互联网效劳渠道上将每个司机、美甲师、厨师、保姆“去安排化”，进而激发为一个个自主经营体，而渠道则提供信息对接、信用评估、支付结算、后勤保障、教育培训等支撑效劳。广州纸箱厂
更为重要的是公司内部的改变，正在朝着海尔提出的“公司渠道化、员工创业化”方向开展。海尔提出的公司渠道化，即是打破原有的科层制体系，改变上级管理下级的形式，转变成“为员工提供创业效劳”的孵化器，而8万名员工则转变为2000多个小微的自主经营体。另一家互联网服装品牌韩都衣舍也树立了200多个高度灵活的“小组制”来应对外部需求的复杂性。太阳底下没有新鲜事，无论小组制仍是员工创客，都可以看做是发轫于德鲁克的“联邦分权制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。可是真正有价值的考虑是，这一切革新在互联网条件下有什么不一样?答案仍是数据和信息的更低成本的传递、同享，使得各类资源更容易地赋能给前端安排，进而推动“渠道+个人”的安排形式能大行其道。更本质的疑问，这种安排革新的目的是什么?仍是回到价值流剖析上。可以想象，服装、家私、生鲜食品、珠宝等不一样种类的商品其价值流(从原材料到客户终究购买)是迥然不一样的;同一商品下，不一样品种的价值流也是不一样的(例如，沙发与书架)。传统的部门职能制已经阻止了价值的流动性，而阿米巴形式下的小组制从规划、出产、物流到出售全流程担任，可以保障每一款式的价值流动更顺利和疾速。
七、互联网时代的公司有必要“体系考虑”，而不是局部优化
世界从来没有像现在这样连为一个整体。无论是产供销一体化转型，仍是技术、安排与商业形式的“三位一体”转型公司在转型进程中有必要体系考虑。公司是一个体系，有研制、采购、出产、营销等多个组成部分，体系考虑请求摒弃“局部优化”的思想。公司各方面绩效改进一定是体系改变的结果，可是并非所有的改变能推动体系的改进。例如，这些年，一些传统公司为追求低劳动力成本，外迁产能到东南亚或中西部而远离国内花费地，致使交货周期拉长;工厂采取自动化设备，大大提高了产能，可是商场需求不足致使库存增加等疑问。一起，体系考虑也请求打破公司边界，依照整个产品来考虑。如果每个公司只从自个角度考虑很容易走偏，致使价值流阻塞。
体系考虑请求公司审视价值链中的薄弱环节，聚焦在能提高整体产出，牵一发而动全身的环节上。关于大部分传统公司而言，互联网作为广域的连接工具，更大的改造环节在跨公司的供应链上。供应链不仅是保证价值流能流动起来，并且关于营销端增加顾客的吸引力，降低流量成本具有重要作用。
八、疾速反应比试图去猜测商场更重要
很多传统公司的商业形式是以猜测商场为基点的。根据对商场需求的猜测来研制新产品，安排产能、做仓储布局。可是，商场需求是改变莫测的，以猜测商场为基础的商业形式存在极大风险。即使在大数据条件，准确猜测商场也是一件很不靠谱的事情，定律总会出现，特别是在一个局部商场。比方，下个月杭州真丝碎花连衣裙的需求是多少?世界上需求最稳定的商品只有食盐。大家电等的商场需求虽然相对平稳，但大数据的猜测准确度也只能达到70%左右。关于绝大多数的商品和效劳，需求是波动的。根据需求猜测的商业形式带来的后果是经常是产能不足或过剩，产品滞销或断货。因此，公司树立一种弹性的、疾速满意商场需求的能力至关重要。例如，关于大多数花费品公司来说，去测试商场而不要去猜测商场，一起根据真实的商场需求，疾速出产、疾速配送、疾速出售。这时候，出产成本高一点、物流配送成本多一些并不十分重要，在更高的折扣区间把商品出售出去完全可以Cover这些成本。因此，你不难理解为何Zara仍然把50%的产能部署在人工工资每月1800欧元的西班牙，不惜用飞机把商品运送到全球各地的店铺去。
九、商业关系由价值链向价值网演化
传统公司习惯讲价值链，喜爱做价值链的主导者，这背后隐含着“控制”的思想，经过榨取价值链上下游公司的利润来完成自身利益最大化。但在互联网条件下，价值链会向价值网络演化，合作伙伴之间经过数据和信息共享，形成网状连接关系，居于商业基地，一起掌握主导权的只有客户一个角色。
在电商领域，不断增加的公司挑选第三方合作伙伴。比方，第三方仓储效劳商出现，就请求品牌商与仓储效劳商共享商品、订单和客户数据，以便他们更好地协同。杭州的一家农产品电商，将对供货商、物流效劳商、客服水平的考核权转交给客户：客户经过产品质量、发货速度、包装是否破损、纠纷解决状况等的评估，对这些效劳商进行直接考核。在这种形式下，商业关系已经在发生本质性改变。
互联网时代的公司转型是百年一遇技术革新下的宏大命题，这一进程才刚刚开端，相关的考虑和论说也需求不断迭代更新。这方面，伟大的公司家是革新大潮的弄潮儿，所有那些经营成功的公司，都有可以借鉴的闪光之处。咱们相信，无论线上线下，商业的本质是一样的，需求考虑的是以互联网、云计算和大数据为代表的新一轮技术革命究竟带来那些深刻的改变。咱们也情愿与业界朋友携手一起探讨传统产业的转型之道。广州纸箱厂
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